淺談4R執行力系統在物業項目管理中的運用
發布(bu)日期:2020/12/4 10:19:50 | 瀏覽次數:15051 來源:吳慷(kang)/特發服務武漢(han)分公司沒有執行(xing)力(li)，就沒有競(jing)爭力(li)。大到(dao)企業發展戰略，小到(dao)具(ju)體(ti)(ti)業務目標(biao)達成(cheng)，沒有高效、精準、有力(li)的(de)(de)執行(xing)，一切都是(shi)空(kong)談。所謂執行(xing)力(li)，即實現目標(biao)的(de)(de)能力(li)，其實施(shi)主體(ti)(ti)是(shi)人，背后支撐的(de)(de)則是(shi)制(zhi)度體(ti)(ti)系。相較于人的(de)(de)不可控，通過體(ti)(ti)系化的(de)(de)制(zhi)度規則設計(ji)，更加精準地約束和驅動對人以及目標(biao)的(de)(de)管控，成(cheng)為越(yue)來越(yue)多企業的(de)(de)共識(shi)和首選。
4R執行力系統(tong)便是順(shun)應這種需求而生。4R，即Result（結果）、（責任）、Review（檢查）、（激勵）。4R執行力系統，則是圍繞(rao)“結(jie)(jie)果定義(yi)—一(yi)對一(yi)責任—檢(jian)查跟蹤—即時(shi)激(ji)勵”邏(luo)(luo)輯構建的(de)一(yi)種結(jie)(jie)果導(dao)向型(xing)管理模(mo)型(xing)。它從確立結(jie)(jie)果開始，緊扣目標分解責任，在此基礎(chu)上實施(shi)管控、獎懲(cheng)，是一(yi)套從結(jie)(jie)果到結(jie)(jie)果、不依賴于人的(de)對事管理系統，其背(bei)后的(de)管理邏(luo)(luo)輯、實施(shi)路徑、落(luo)地方法值得在物(wu)業項目管理中借(jie)鑒參考。
R1：結果(guo)定(ding)義—客戶的(de)需求就是(shi)我們(men)的(de)目標
“結果定義”主(zhu)要解決目(mu)(mu)標問題，目(mu)(mu)的是讓組織(zhi)和成(cheng)員都(dou)清楚要達成(cheng)的目(mu)(mu)標和要交付(fu)的結果，這是4R循(xun)環(huan)的(de)第一步，也是(shi)把(ba)事做好(hao)的(de)前提。作(zuo)(zuo)為(wei)物業項目(mu)，其目(mu)標（或指標）可能源自上(shang)級組織發(fa)展(zhan)戰略，也可能是(shi)經營管理需(xu)要，或者(zhe)文化宣導要求等等。但(dan)是(shi)，有一個我(wo)們無法回避和忽視客(ke)觀事實是(shi)——客(ke)戶(hu)(hu)(hu)是(shi)我(wo)們的(de)衣食父(fu)母。項目(mu)雖是(shi)分支(zhi)機構，管控權在內部組織，但(dan)它卻是(shi)因客(ke)戶(hu)(hu)(hu)需(xu)求產生和存續(xu)的(de)，項目(mu)的(de)持續(xu)利潤源自客(ke)戶(hu)(hu)(hu)的(de)持續(xu)認可。所以從本(ben)質上(shang)來說，項目(mu)就(jiu)是(shi)為(wei)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)結果而工作(zuo)(zuo)的(de)，我(wo)們說定(ding)(ding)義(yi)(yi)項目(mu)結果，實質就(jiu)是(shi)定(ding)(ding)義(yi)(yi)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)需(xu)求。
如(ru)何定義(yi)(yi)客(ke)戶(hu)需(xu)求(qiu)，一是(shi)要(yao)(yao)根據上級(ji)(ji)部署(shu)和自(zi)身實際，定義(yi)(yi)好(hao)本級(ji)(ji)組織(zhi)(zhi)目(mu)標(biao)(biao)，并將(jiang)計劃(hua)和任(ren)務(wu)層(ceng)層(ceng)分解(jie)，同時做好(hao)必要(yao)(yao)溝(gou)通(tong)宣導。二是(shi)組織(zhi)(zhi)要(yao)(yao)指導項(xiang)目(mu)根據分解(jie)的(de)組織(zhi)(zhi)目(mu)標(biao)(biao)及客(ke)戶(hu)需(xu)求(qiu)，以(yi)(yi)終(zhong)為始(shi)做好(hao)精準(zhun)(zhun)識別，管控方面形成“一項(xiang)目(mu)一目(mu)標(biao)(biao)”，業(ye)務(wu)層(ceng)面做到“一項(xiang)目(mu)一標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)”。三(san)是(shi)項(xiang)目(mu)要(yao)(yao)做好(hao)目(mu)標(biao)(biao)向下(xia)分解(jie)，通(tong)過培(pei)訓輔導，幫助每(mei)個(ge)(ge)員工清楚定義(yi)(yi)職(zhi)責范圍內的(de)服務(wu)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)、操作規范、客(ke)戶(hu)需(xu)求(qiu)以(yi)(yi)及個(ge)(ge)人(ren)要(yao)(yao)交付的(de)結果。
R2:一(yi)對一(yi)責任--千斤重擔(dan)眾人(ren)挑(tiao)，人(ren)人(ren)頭上(shang)有指(zhi)標
有了清晰的目(mu)標，接(jie)下來就(jiu)(jiu)看執行(xing)(xing)。和目(mu)標需要逐級(ji)分解(jie)(jie)(jie)一(yi)樣，目(mu)標執行(xing)(xing)也需要進行(xing)(xing)層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)分解(jie)(jie)(jie)、細(xi)化(hua)到人。根據責(ze)(ze)任(ren)(ren)稀(xi)釋定律：人員(yuan)多，責(ze)(ze)任(ren)(ren)越少。防止責(ze)(ze)任(ren)(ren)稀(xi)釋定律發生(sheng)作用，解(jie)(jie)(jie)決(jue)的方法就(jiu)(jiu)是(shi)一(yi)定要把責(ze)(ze)任(ren)(ren)明確到具體的某一(yi)個人身上，并且告訴他要負起的責(ze)(ze)任(ren)(ren)。“一(yi)對一(yi)責(ze)(ze)任(ren)(ren)”解(jie)(jie)(jie)決(jue)的就(jiu)(jiu)是(shi)責(ze)(ze)任(ren)(ren)分解(jie)(jie)(jie)問題，核心是(shi)基于目(mu)標，明確誰的責(ze)(ze)任(ren)(ren)、誰來執行(xing)(xing)，確保(bao)任(ren)(ren)務(wu)無(wu)遺(yi)漏，員(yuan)工無(wu)閑人。
組(zu)織層(ceng)面，要緊盯項目(mu)(mu)負責人，通過對等(deng)的責權利(li)體制機(ji)制設計，把項目(mu)(mu)目(mu)(mu)標轉(zhuan)化為項目(mu)(mu)負責人責任（如簽訂責任書、納入績效考核）。同時(shi)，要系統梳理、明確(que)相關任務(wu)責任主體，推動形成工作合力(li)。
項目(mu)層面，要(yao)(yao)根據(ju)不同業務(wu)(wu)模塊、職務(wu)(wu)層級(ji)，把(ba)項目(mu)管理要(yao)(yao)求、服務(wu)(wu)標準、操作規范等責任細分到經理、主管、領班，直至(zhi)執(zhi)行崗位(wei)，不允許有一對(dui)多的(de)責任，杜(du)絕(jue)“我們”，要(yao)(yao)具體到“我”，確保人人頭上有指標。
R3：檢查(cha)跟(gen)蹤--好(hao)的執行都(dou)是(shi)監督出(chu)來(lai)的
好(hao)的執行都是(shi)監督出來的！但凡成功的企業，大(da)多建立了較(jiao)為完備(bei)的過程(cheng)管(guan)控系統，他們通過制(zhi)度流程(cheng)的干預控制(zhi)，規避人(ren)(ren)的不確定性，進而(er)驅動企業戰略(lve)和經營目標在(zai)相(xiang)對可控的軌道上前行。需(xu)要指出的是(shi)，檢查跟(gen)蹤(zong)(zong)針(zhen)對的是(shi)“結果”、是(shi)“事”、是(shi)“崗位”，而(er)不是(shi)具體某個人(ren)(ren)。因此，不能(neng)狹隘地理解檢查跟(gen)蹤(zong)(zong)就是(shi)對人(ren)(ren)的不信任。這是(shi)“法治(zhi)”和“人(ren)(ren)治(zhi)”的本(ben)質區別(bie)，項目管(guan)理的邏輯(ji)亦然。
如何做好檢(jian)查(cha)(cha)跟蹤(zong)，一是(shi)(shi)要(yao)(yao)樹立(li)正確導向，堅持“要(yao)(yao)什么，就(jiu)檢(jian)查(cha)(cha)什么”“關(guan)心什么就(jiu)檢(jian)查(cha)(cha)什么”。檢(jian)查(cha)(cha)不是(shi)(shi)找茬(cha)，要(yao)(yao)與賦能(neng)相結合，既關(guan)注問題，更注重幫助項目提(ti)升(sheng)能(neng)力、解(jie)決問題。二(er)是(shi)(shi)要(yao)(yao)善于(yu)從檢(jian)查(cha)(cha)中反(fan)思現有體系(xi)運(yun)(yun)行情況，及時查(cha)(cha)漏補缺、優(you)化升(sheng)級，提(ti)升(sheng)組織運(yun)(yun)營和(he)項目管(guan)控效率。三(san)是(shi)(shi)項目要(yao)(yao)以服務質(zhi)量標準為依據，加強現場管(guan)理和(he)日常檢(jian)查(cha)(cha)，把問題消解(jie)在萌芽狀態(tai)。發生問題時不當二(er)傳手(shou)，要(yao)(yao)跟蹤(zong)到(dao)底，解(jie)決實際問題。
R4：即時激勵(li)--強調什么(me)，就激勵什么(me)
“即時激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)”強(qiang)調在達成結果過(guo)程中，只要(yao)發現員工的閃光點(dian)，就(jiu)(jiu)及(ji)時進行激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)，以激(ji)(ji)(ji)發員工的成就(jiu)(jiu)感和(he)自信心，讓(rang)員工感到“我很(hen)重要(yao)”，這是從人性的角(jiao)度解決士氣和(he)動力問題。即時激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)要(yao)考慮(lv)三個因素：一個是對當事人的激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)，誰達成結果、誰認(ren)真履責(ze)就(jiu)(jiu)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)誰，不搞大鍋(guo)飯；二是激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)要(yao)及(ji)時，強(qiang)化(hua)即時印象；三是通(tong)過(guo)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)行為(wei)放(fang)大關鍵行為(wei)，形成集體(ti)記憶，推動建立(li)新(xin)規則、確(que)立(li)新(xin)導向。
如何(he)用好即(ji)(ji)時激(ji)勵，一(yi)是(shi)(shi)要基于目標建立健(jian)全評價激(ji)勵機(ji)制，組織需(xu)要什么、結(jie)(jie)果是(shi)(shi)什么、倡(chang)導是(shi)(shi)什么就考(kao)核(he)什么、激(ji)勵什么。二是(shi)(shi)要遵(zun)循適(shi)度(du)原則，激(ji)勵不在多(duo)，而在持續，要防范(fan)產生激(ji)勵免疫。三是(shi)(shi)要實時掌(zhang)握項目和員工結(jie)(jie)果達成情況，即(ji)(ji)時適(shi)配激(ji)勵。四是(shi)(shi)慎(shen)用負面(mian)(mian)激(ji)勵，越(yue)是(shi)(shi)基層崗位(wei)越(yue)敏感，運(yun)用不好可能造成不可控(kong)局面(mian)(mian)。